W dobrą stronę

Lider wyznacza kierunek, menedżer mówi jak działać. Często musimy godzić oba zadania, w związku z czym pojawia się ryzyko, że zbytnio skupimy się na sposobie realizacji zadania, zamiast na jego celu i wartości. Kierownik projektu powinien tak zarządzać swoim czasem, aby mieć możliwość refleksji i analizy celów.

W swojej praktyce doszedłem do kilku wniosków / metod, którymi kieruję się zarządzając projektem:

  • Na początku projektu, kiedy procesy zarządcze są wdrażane, należy poświęcić więcej czasu niż Zespół, żeby zapewnić właściwy kierunek prac – nie widzę innej możliwości
  • Od początku projektu warto delegować odpowiedzialność, bo to buduje liderów obszarów
  • W dalszej perspektywie warto zaplanować sobie 30 minut dziennie na krótkoterminowe planowanie oraz 30 minut tygodniowo na planowanie w dłuższym terminie. Takie planowanie może polegać na przykład na analizie harmonogramu projektu i ocenie gotowości. Jest to istotne również w projektach zwinnych, które nie oznaczają braku planowania.

Kiedy planuję zadaję sobie pytania:

  • Jakie mam cele na najbliższy tydzień?
  • Jakie zadania na ścieżce krytycznej projektu powinienem realizować?
  • Które zadania zależą od dostępności zasobów projektu?
  • Na które z zadań mają wpływ ryzyka projektu?

Skuteczność kierownika projektu zależy od doświadczenia, które pozwala właściwie reagować w określonych sytuacjach oraz od umiejętności planowania.

Zarządzanie własnym czasem wymaga asertywności, ponieważ niejednokrotnie należy postawić własne zadania ponad potrzeby osób, które zgłaszają się z problemami.

Wszystkie te praktyki łatwo zrozumieć, natomiast nie jest łatwo realizować w praktyce. Wymaga to dużej wytrwałości.

I jeszcze o miłości

Wiosna zbliża się wielkimi krokami i chyba właśnie dlatego bezwarunkowa miłość do Zespołu nieustannie chodzi mi po głowie. Miłość miłością, ale nie żyjemy w próżni i nasza praca powinna się przekładać na konkretne efekty. Rolą lidera jest zatem poszukiwanie balansu pomiędzy efektywnością Zespołu, a inwestycją w jego rozwój.

Jeżeli decydujemy się być razem na dobre i na złe, to znaczy że stawiamy na zaufanie, leadership oraz mentoring. Nie da się zapewnić wspomnianego wcześniej balansu, jeżeli Zespół nie będzie miał odpowiedniej struktury, ponieważ mentoring wymaga nieco więcej czasu niż odgrzanie kotletów schabowych w kuchence mikrofalowej. Jeżeli wskutek błędów Zespołu pojawia się problem to:

  • Nie przechodzę na ręczne sterowanie
  • Nie odsuwam pracownika od Zespołu
  • Nie zmieniam sposobu pracy Zespołu
  • Nie zmieniam podziału odpowiedzialności w Zespole
  • Nie stosuję kar

Tylko

  • Pomagam zrozumieć problem i jego przyczynę
  • Pomagam maksymalnie ograniczyć skutki błędu
  • Pomagam zdefiniować środki, które w przyszłości pozwolą uniknąć błędów
  • Wspieram, aby Zespół nie tracił wiary w siebie

Niestety realizacja tych prostych zasad nie jest łatwa i często zależy od czynników wynikających z kultury organizacyjnej firmy, na którą lider ma ograniczony wpływ. Im bardziej turkusowo, tym większy wpływ lidera na organizację, a zatem łatwiej jest zapewnić odpowiedni balans pomiędzy efektywnością, a rozwojem.

Struktura Zespołu powinna uwzględniać właściwy poziom kompetencji oraz doświadczenia. Doświadczenie pozwala z właściwym refleksem zareagować na nieprzewidziane sytuacje. Doświadczenie to trochę jak kolejne stopnie wtajemniczenia w sztukach walki. Dostosowujesz kolejny ruch do sytuacji, nawet o tym nie myśląc, działasz odruchowo. W naturalny sposób zarządzasz swoim czasem i liczbą zadań, a kiedy wybucha pożar potrafisz szybko zorganizować misję ratunkową (a jeżeli planujesz i zarządzasz ryzykami jest duża szansa, że pożar w ogóle nie wybuchnie).

Lider działa w ramach wyznaczonych przez jego organizację. Jeżeli te ramy pozwalają na znalezienie właściwego balansu, organizacja w długoterminowej perspektywie będzie kształciła dobrych specjalistów oraz liderów. Jeżeli lider jest zmuszony złamać ten balans, aby dostarczyć projekt lub inne cele, rozwój Zespołu jest utrudniony. Cierpią na tym zarówno pracownicy jak i sama firma. Polski rynek, niezależnie od branży, staje się (a często już jest) rynkiem pracownika. Pracownika, którego motywuje rozwój osobisty.

Opłaca się zatem budować kulturę organizacyjną nastawioną na trwałe relacje oraz rozwój Zespołu.

Bezwarunkowa miłość

Według Arta Williamsa (https://www.goodreads.com/book/show/1872665.Pushing_Up_People) trzeba swój Zespół kochać bezwarunkowo… Trochę jak małżeństwie i w rodzinie. Wspólnie pokonujemy trudności i bariery i nie bierzemy pod uwagę możliwości rozstania, bo z definicji jesteśmy razem.

Pewnie się da, natomiast wymaga to bardzo zdrowej organizacji, w której panują partnerskie relacje, ale jednocześnie istnieje duża potrzeba sukcesu. No i da się to osiągnąć tylko w trwałych Zespołach, bo inaczej podchodzi się do małżeństwa, a inaczej do romansu – tak słyszałem J.

Na pewno warto jednak otworzyć się na kolegów i koleżanki oraz przyjąć, że ludzie są dobrzy i chcą dobrze. Ludzie dostosowują się oczekiwań: jeżeli będziemy oczekiwać, że oszukują i się lenią, to spełnią te oczekiwania. Jeżeli będziemy oczekiwać, że staną na głowie, żeby osiągnąć cel, to też to zrobią.

W ogóle to strasznie dużo podobieństw i analogii pomiędzy zarządzaniem i życiem w rodzinie, wychowywaniem dzieci. Nie dlatego, że uważam, że pracownicy są dziecinni, po prostu to jest podobna relacja. Z jednej strony jest hierarchia, a z drugiej podstawą sukcesu jest szacunek i partnerstwo. Z tego, zachowując zdrowy rozsądek, można wyprowadzić wszystkie dobre praktyki.